李义海：从普通销售到江西首富，他经历了什么

1991年，改革开放正是狂飙激进的年代。南昌五星垦殖场希望学校的李义海老师离开学校，来到京城闯荡。他或许没想到若干年后自己会成为江西首富，同时导演出一幕幕“蛇吞象”的戏码，把济民可信的实力做到行业顶端。

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不得不说，李义海绝对是营销界的实战高手。

28岁的李义海来到北京，从一名普通医药销售代表做起。凭着自己的辛勤和智慧，李义海脱颖而出。

1993年实现销售收入200多万元，1996年突破2000万元。

他有点不满足，1996年，李义海成立了公司，带着五六十个二十多岁的“江西子弟兵”开始在京津地区开疆拓土。盈利模式也很简单，从制药厂拿货，再卖给需要的人。

1999年初，这支团队正式更名“江西济民药业有限公司”，开始在全国营建营销网络，到1999年下半年，济民已经在全国20多个市场搭建起储备的营销架构。

但直到2000年3月，济民可信研发的小儿多维钙、维邦颗粒、复方羊角冲剂、银黄颗粒等六大新药才面世，这种“没有产品先建网络”的怪招让当时的人很难看懂，由此形成了“二流产品、一流营销”的济民特色。

一直到2002年，济民可信遇到了瓶颈，卡在2000万这个营业额上无法突破。

怎么办？

一个偶然的事情，进入了李义海等一帮高管的视野。

在北京蓝岛大厦里的一个“店中店”，一位退休的店员找到济民的OTC代表说：我帮你做怎么样？

代表答应了，结果通过这个退休店员的促销，济民的产品当月销量就突破了万元，对于价格便宜的济民产品，1万多元是这个小店破纪录的销量。

济民接着又找了6家店进行试点，结果销量都有大幅度的提升。

李义海拍板决定，就这么干。

从2002年下半年起，开始在全国推广，在药店里派驻促销员。

在济民之前，促销员只出现在贵的离谱的高附加值产品上，而价格低廉、卖点又不突出的普药促销，济民算得上第一家。

这一招也让济民的销售额在2003年突破1亿元。

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销售突破亿元这个成绩足以让当初白手起家的创业者感到欣慰，但他们远没有成功的喜悦，尤其对于李义海来说，企业要想发展还有个痛点需要解决。

品牌，始终是济民心中最深的痛。

企业不能老在没有品牌的低层面上竞争，每个企业不向品牌这个主流方向走，发展阻力会非常大。

一流企业卖品牌，二流企业卖技术，三流企业卖产品。

当时的济民可信还处于卖产品阶段。

在一次大会上，李义海对管理层说，革命尚未成功，我们要摆脱低层面竞争困境，把销售额做到10亿，销售做不到 10 亿，我们就没有前途，与其将来失败，不如现在就地解散。

对于中药企业来说，企业的品牌运作一般有两种形式，一是老字号，本来就有很好的产品，比如同仁堂，企业可以进行品牌延伸；另一种就是通过品种运作把企业品牌带动起来。

而对济民来说，所能选择的只有第二条路。

济民可信需要寻找一个切入点。

2004 年 12 月，机会来了。

济民可信成功收购了江西金水宝制药有限公司，拥有了核心品种——金水宝胶囊。

金水宝是全国第一个人工虫草制剂新药，是国家一类新药，也是国家基本药物目录产品，连续三年销售额突破1亿元，更为难得的是在美国、日本、东南亚等海外市场也有着销售渠道。

收购这样一家企业是有代价的，当年济民可信把收购金水宝的具体方案和军令状摆在了时任江西省副省长凌成兴的办公桌上：

济民可信收购金水宝，用一年时间完成 3 个亿的销售额。若完不成任务，政府用一元钱收回金水宝。

签约后，许多人对济民可信能否做到持怀疑态度。

为了完成这个在别人看来几乎不可能实现的目标，济民可信这样采取行动：

用“一切基于市场发展” 的经营理念和管理体系嫁接和改造金水宝公司，并重新调整公司整体经营战略和市场营销策略， 发掘产品市场潜力和拓展产品市场空间。

将集团遍布全国的营销网络、灵活的机制优势和“金 水宝”的品牌优势、市场潜力有机嫁接。

花巨资对“金水宝”进行处方保密、申请国家专利和商标保护。

花费百万元请全国一流的专业调查公司对“金水宝”的国内外市场进行调研，做出部署：生产管理人员压缩三分之二，营销人员扩充 15 倍。

同时济民可信还采取一个最为有效的措施：与营销分公司签订生死状，每月完成规定的销售任务，确保11月份完成规定的任务，没有完成任务的一分钱也拿不到，更别说奖金。

2005 年 5 月，是市场淡季，部分销售分公司没有完成金水宝胶囊月度任务，在总部开分公司销售会的 3 天里，所有人自觉自发地喝了三天稀饭。

2005 年金水宝销售收入达 3.59 亿元，与上年同比增长 258%，超额完成了省政府下达的任务指标。

李义海大笔一挥，对各分公司及先进个人一次性奖励了150 余辆小轿车。

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经过一年多的运作，问题又来了。

济民可信的产品整体不够丰富，不能满足整个集团营销队伍的需要，更不能应对医药行业日益加剧的行业洗牌。

这时，济民可信缺乏自主研发能力的弱点日益凸现。

靠自己研究开发新的产品，一是能力不够；二是时间上来不及，新药从开发到上市有 一个比较漫长的过程。怎么办?

两个字：收购。

这次济民可信收购的企业让行业内大吃一惊。

有一句话描述这次收购：2006年8月，江西济民可信集团斥资4个亿成功收购具有半个世纪辉煌历史的老国字号企业——无锡市山禾药业股份有限公司，首开江西企业并购省外发达企业先河。

无锡山禾旗下拥有两个一类新药——“悉能注射液”以及九代祖传秘方精制的“黄氏响声丸”。济民可信对无锡山禾的并购目的显然是为了获得其核心品种。

这种为了获得品种而大手笔并购企业的经营策略显然在当时还并不多见，尤其这是一个非品牌企业对品牌企业的并购。

当时很多人并不理解，甚至认为济民可信入主后未必能让无锡山禾重生，而且还可能使自己陷入资金短缺的危机。

而对于济民可信来说，4 亿元投入如果不能在两年内收回，那么这项并购显然是不成功的， 而且还会严重影响到自身的发展。

各种质疑接踵而来！

1300名原山禾药业的职工害怕得不到安置，人心浮动；

当地银行怕原来的 3 亿元贷款成为呆账，天天上门催讨；

企业管理松懈，连年亏损，仅研发部 40 人中就有 18 人挂编外出……

李义海坐镇无锡两个多月，处置一个个棘手的问题。

原有职工按当地标准一次性买断工龄，虽然额外开支 3000 多万元，但济民可信有了用人自主权，留下的都是技术骨干、生产能手。

3 亿元银行贷款不论到期与否，一律还清，手头再紧也不能让别人看扁了江西人！

这还不是最关键的问题。

当时，济民可信并购无锡山禾之后迫切需要解决的问题主要有两个：一是内部的资源整合，包括进入 OTC 市场后如何操作等问题；二是在内部的管理上，由于生产、销售人员急速扩张而面临内部融合和管理的难题，建立一个新的管理机制迫在眉睫。

在完成这些并购之后，济民可信针对内部资源进行了销售队伍的调整：建立了渠道、终端、 OTC 队伍三大基础体系，坚持自己做市场的一贯原则。

“黄氏响声丸”是在市场上有 20 余年的老产品，但这么多年来销售额始终停留在几千万元的水平上。

在收购后，经过调查，济民可信发现“黄氏响声丸”销售上不去的主要原因在于无锡山禾的市场策略以“大众广告+商业流通”为主，终端和队伍建设近乎为零，这样的顾此失彼， 导致销售额自然上不去。

找出问题的症结后，济民可信对“黄氏响声丸”采取了广告、渠道与终端并重的策略，确定了营销模式的核心方向——100%团队信任，首尾呼应，全程联动，主动营销；同时将市场管理权下放，实行“利润、工作重心”的双重考核机制。

启动新的营销模式后，2006 年 9 月，黄氏响声丸重新披挂上市，到12 月，4 个月的销量相当于 2005 年全年的销售额。2007 年，黄氏响声丸的销售额达到 1.8 个亿元。

45 岁的原山禾药业注射剂车间主任沈海泉说：“选择‘济民可信’改变了我的命运。”看着年薪由原来的 5 万元一下蹿到 20 万元，原本想混几年就退休的他，现在想的是：“集团还要并购，自己能否到分厂当总经理？”

到 2007 年底，山禾药业销售额由并购前的 1.5 亿元猛增至 7 亿元，一年时间增幅超过 460%！工人的平均收入也实现翻番。

这次收购让济民可信增长了不少经验，而后，济民可信一路高歌，又并购多家公司。

2014年控股常州金远药业，2015年并购江西国药有限责任公司，2017年全资并购江西九华药业有限公司，2019年南京恒生制药、吉林长源药业加入济民可信。2020年，济民可信营业收入突破390亿元，员工达到12000余人。

虽然体量庞大，但仍面临着严峻考验，尤其在当前，他们还面临着一次大考，期待续写新精彩！

编辑 |滕王哥

平台|滕王哥读江西

-参考资料-济民可信之草根活力.郝岚.中国药店江西首富李义海.夏侯俊杰.名人传记财富人物解读济民可信速度.鄢玫.江西日报济世惠民有真功 信待天下厚回报.李颖.江西日报济民可信:后发先至.钟可芬.医药经济报济民可信官方网站